Ra mắt chương trình "Học từ các CEO thế giới"

Buổi trao đổi với các Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành tại hội trường Phượng Vĩ, Trường đại học Nông Lâm

Chủ đề số 1: “BẢN LĨNH VƯỢT THỬ THÁCH”

“Học từ các CEO thế giới” - chương trình tọa đàm, giao lưu với các tổng giám đốc, giám đốc điều hành hàng đầu Việt Nam đã chính thức ra mắt sinh viên vào sáng 16/5/2009, tại giảng đường Phượng Vỹ - Trường đại học Nông Lâm TP. HCM.

Với chủ đề “Từ CEO Exchange: Bản lĩnh vượt thử thách”, chương trình đầu tiên trong chuỗi chương trình “Học từ các CEO thế giới” hướng đến các trường đại học trên toàn quốc đã diễn ra khá sôi nổi với phần dẫn chương trình hài hước của diễn giả Quách Tuấn Khanh và phần trả lời dí dỏm của ba CEO khách mời: ông Võ Trường Thành - CEO Tập đoàn Kỹ nghệ gỗ Trường Thành; ông Trần Quý Thanh - CEO Tập đoàn Tân Hiệp Phát; ông Nguyễn Hữu Tùng - CEO Tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ. Hội trường 500 chỗ ngồi đã chật cứng khán giả là những bạn sinh viên quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh. Chương trình do kênh VTV9 - Đài truyền hình Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam-Eximbank và Trung tâm dữ liệu CEO - VIETBOOKS phối hợp với trường đại học Nông Lâm TP. HCM tổ chức.

Thông qua các video clip trích đoạn từ chương trình CEO EXCHANGE, diễn giả đã lồng ghép nội dung chủ đề và kết nối với thực tiễn từ các vị khách mời để chuyển tải rõ hơn những giá trị hữu ích về kinh doanh cho các bạn sinh viên.

Quang cảng buổi giao lưu với đông đảo sinh viên

Ở phần đầu chương trình, “Cách đón nhận thử thách” của các CEO thế giới được giới thiệu thông qua một video clip gồm các trích đoạn trong chuỗi chương trình truyền hình nổi tiếng thế giới - CEO Exchange. Cùng với đó, các CEO khách mời cũng chia sẻ những thách thức mà họ đã gặp trong sự nghiệp của mình.

Phần hai của chương trình giới thiệu về bản lĩnh vượt thử thách của các CEO thế giới như: Anne Mucalhy - CEO của tập đoàn Xerox, Neville Isdell - CEO của Coca Cola; Jim Donald - CEO của Starbucks Coffee Company, Paul Otellini - CEO của Intel Corporation…Qua đó, các CEO khách mời đã cùng nhau trao đổi những trải nghiệm vượt qua thách thức, khó khăn trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Quan điểm, triết lý kinh doanh; kinh nghiệm quản lý, điều hành doanh nghiệp; vấn đề đào tạo nguồn nhân lực và sử dụng nhân tài cũng được các CEO khách mời thẳng thắn trao đổi.

Phần sôi nổi nhất là đoạn giao lưu trực tiếp giữa sinh viên và các CEO khách mời. Các bạn sinh viên không ngần ngại nêu lên những thắc mắc rất thẳng thắn về lĩnh vực kinh doanh, những yếu tố cần thiết của 1 CEO và nhận được những giải đáp hữu ích từ các vị khách mời giàu kinh nghiệm.

Chương trình cũng không thiếu những giây phút vui vẻ, thoải mái và những tràng cười thú vị bởi sự tung hứng và hóm hỉnh từ các CEO khách mời, diễn giả và ngay cả khán giả.

Các Tổng giám đốc gặp gỡ với các sinh viên, tặng danh thiếp, chữ ký sau buổi giao lưu

Với thành công từ chương trình đầu tiên, trong thời gian tới, chương trình “Học từ các CEO thế giới” sẽ được lần lượt tổ chức tại nhiều trường đại học trong cả nước. Mỗi chương trình có một chủ đề khác nhau, phù hợp với ngành học của sinh viên từng trường. Tham gia chương trình, sinh viên sẽ có thêm nhiều trải nghiệm bổ ích trong hành trang vào nghề của mình, đồng thời có cơ hội tiếp cận sâu rộng hơn những nội dung thú vị từ chương trình phỏng vấn các CEO hàng đầu thế giới- CEO EXCHANGE.

(Theo CEO INFO CENTER)

KẾT QUẢ VÒNG THI CHUNG KHU VỰC CHÂU Á VỀ “Kinh doanh bán lẻ Châu Á năm 2009”

Đội Việt Nam đạt Giải Nhì

Giới thiệu cuộc thi

Cuộc thi “Kinh doanh bán lẻ” khu vực Châu Á được tổ chức vào ngày 16/5/2009, tại Trường Đại Học Quốc Gia Đài Loan (National Central University), Đài Loan. Tổng số đội tham dự là 6 đội đến từ 6 nước Châu Á: Đài Loan, Singapore, Trung Quốc, Nhật Bản, Indonesia và Việt Nam. Mỗi đội gồm ba thành viên, là sinh viên đang học ở các trường đại học.

Đội Viêt Nam gồm: Nguyễn Ngọc Thảo (Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm TPHCM), Nguyễn Phương Mai (Đại học Ngân Hàng TPHCM) và Lương Hoàng Phan (Đại Học Ngoại Thương) dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Văn Ngãi, Trưởng Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm TPHCM và ThS Lê Nhật Hạnh, giảng viên Khoa Kinh Tế, Đại học Nông Lâm TPHCM, đang nghiên cứu sinh tại Trường Đại Học Quốc Gia Đài Loan.


Kết quả cuộc thi

Cuộc thi bao gồm hai phần: (1) Thi online trên phần mềm “Kinh Doanh Bán Lẻ”, dựa trên các điều kiện kinh doanh khác nhau, các đội sẽ quyết định chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất. Phần thi này bao gồm bốn vòng, tương ứng với kinh doanh theo bốn mùa khác nhau trong năm. Kết quả sau cùng là tổng kết quả của bốn vòng. Sau vòng 1, Việt Nam ở vị trí thứ 3, vòng 2 đạt vị trí thứ 4, vòng 3 dạt vị trí thứ tư. Đặc biệt vòng 4, Việt Nam đột phá chiến lược kinh doanh,kết quả vượt qua tất cả các đội, lên vị trí thứ nhất. Kết quả sau cùng sau bốn vòng thi, Việt Nam đứng Hạng Nhì trong phần thi này. Kết quả của phần thi này là kết quả phân loại sau cùng. (2) Thi thuyết trình chiến lược kinh doanh của mình, kết quả thật bất ngờ, Việt Nam dẫn đầu trong phần thi này, vượt cả những đội Tiếng Anh rât mạnh như: Singapore và Đài Loan.

Phần thưởng Hạng Nhì cho Đội Việt Nam là 3000 USD.
Đội đạt hạng Nhất là Đài Loan, giải thưởng 10.000 USD.


Nhận xét của người hướng dẫn (TS. Nguyễn văn Ngãi)

So với các đội bạn, Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong cuộc thi, Việt Nam tham dự lần thứ 2, trong khi đội bạn đã tham dự lần thứ 9. Kết quả thật bất ngờ, mặc dù không đạt vô địch nhưng được Ban tổ chức và đội bạn đánh giá rất cao. Qua cuộc thi này chứng minh Việt Nam có nhiều tiềm năng, nếu được tiếp tục đầu tư và tích lũy kiến thức thì đội Việt Nam có cơ hội giành vị trí vô địch trong những năm tới. Sau kỳ thi này, Khoa Kinh Tế, Trường Đại học Nông Lâm sẽ thông tin rộng rãi kỳ thi này đến sinh viên nhiều trường đại học ở Việt Nam và chuẩn cho ký thi năm tới sẽ có nhiều ứng viên hơn, đến từ nhiều trường đại học của Việt Nam; và có kế hoạch huấn luyện cụ thể cho đội tuyển năm tới. Kinh nghiệm rút ra từ cuộc thi này là “đầu tư lâu dài”, “đột phá”, “hợp tác giữa các thành viên trong đội” và “tự tin” là những yếu tố quyết định thành công.
Nguồn: website thạc sĩ Trần Đình Lý- Đại học Nông Lâm TPHCM

Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái

Nguyễn Thị Bảo Quỳnh ⁽*⁾
(TBKTSG) - Cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Tình hình khó khăn này kéo dài bao lâu sẽ tùy thuộc vào giải pháp của các chính phủ, các tổ chức tài chính cũng như doanh nghiệp! Chắc chắn đây là thời điểm của những thay đổi to lớn, và những thay đổi lớn như thế thường mang đến cả mối nguy cơ lẫn cơ hội.

Bài viết này giới thiệu tóm tắt những ý tưởng chính mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể xem xét áp dụng từ quyển sách“Leadership in the era of economic uncertainty” (Lãnh đạo trong thời kỳ kinh tế bấp bênh) của Ram Charan, do McGraw-Hill xuất bản đầu năm 2009.

Về quy mô hoạt động

Trong giai đoạn này, mục đích của doanh nghiệp không phải là phát triển mà là tồn tại. Trong tình hình nhu cầu giảm sút nghiêm trọng và rủi ro thanh khoản cao, phần lớn các công ty trên thế giới đã phải chọn giải pháp thu hẹp quy mô.

Khi cơ thể có tế bào ung thư thì việc cắt bỏ khối u để tránh di căn là việc phải làm, dù đau đớn! Để bảo vệ nguồn vốn không bị hao hụt do thua lỗ, doanh nghiệp phải đánh giá lại thị trường tiêu thụ để ngưng hay thanh lý những dây chuyền sản xuất không còn phù hợp với đầu ra, hoặc loại bỏ những kênh phân phối không hiệu quả.

Việc thu hẹp quy mô cũng có thể bao gồm đơn giản hóa các quy trình và giảm các tầng lớp quản lý để cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, mọi sự tái cấu trúc phải bảo đảm giữ gìn được cốt lõi của doanh nghiệp. Việc cơ cấu lại tổ chức phải đảm bảo tổ chức sẽ uyển chuyển và nhanh chóng nắm bắt cơ hội khi kinh tế phục hồi.

Doanh nghiệp cần cơ cấu lại chiến lược kinh doanh tiếp thị cho phù hợp với cấu trúc mới, cơ chế áp giá phải cực kỳ uyển chuyển với thị trường và phải không ngừng nỗ lực cắt giảm các chi phí. Các đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin cho doanh nghiệp phải đạt được mục tiêu ưu tiên cho việc giám sát quản lý một cách chặt chẽ giữa các bộ phận, bảo đảm cho quá trình được thông suốt và cảnh báo kịp thời.

Về tài chính doanh nghiệp

Hơn lúc nào hết, thời điểm này các doanh nghiệp thấm thía ý nghĩa “tiền mặt là vua”. Lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí cần phải đặt ra kịch bản để đối phó với tình huống xấu nhất: cạn tiền mặt. Việc quản trị tài chính lúc này không nên đặt nặng báo cáo doanh thu mà phải quan tâm đến bảng cân đối tài sản, phải đưa ra được biện pháp cân đối các dòng tiền để tránh thiếu hụt.

Việc cân nhắc các dòng tiền phải diễn ra hàng tuần, hàng ngày và chú trọng đến ba nguồn tiền mặt từ nội lực: tiền mặt từ hoạt động sản xuất kinh doanh, vốn lưu động (từ hàng tồn kho và các khoản phải thu), và từ nguồn thanh lý các tài sản. Khi tính toán giá bán, doanh nghiệp cần chú trọng đến khả năng thu tiền và khoản tiền đầu tư cần thiết để tạo ra lợi nhuận hơn là tính toán đến phần trăm lãi như trước đây. Doanh nghiệp phải tính lại điểm hòa vốn ở mức thực tế hơn, thậm chí trong tình huống xấu nhất.

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cần tính toán lại dự kiến lợi nhuận từ các báo cáo thẩm định dự án đã lập trước khi xảy ra suy thoái kinh tế để cân nhắc lại thời điểm đầu tư, và liệu có nên đầu tư tiếp hay không.

Nhưng nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cần đầu tư để phát triển. Để phục vụ cho chiến lược thay đổi thị trường, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào việc đổi mới, nghiên cứu chiến lược mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc kênh phân phối mới để kịp thời “vào nhịp” khi kinh tế phục hồi.

Về quản lý điều hành

Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đấu tranh để tồn tại. Lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi phương thức điều hành, kế hoạch kinh doanh phải được theo dõi và cập nhật hàng ngày. Lãnh đạo phải đánh giá lại và thường xuyên trao đổi thông tin với những quản lý chủ chốt của doanh nghiệp để điều chỉnh kịp thời các mục tiêu ngắn hạn - trung hạn. Trong giai đoạn tạm thời ít bận rộn, doanh nghiệp nên tận dụng quỹ thời gian để đào tạo nhân viên, có thể tiết kiệm chi phí bằng cách đào tạo nội bộ hoặc thông qua sách vở, các phương tiện truyền thông…

Doanh nghiệp phải xây dựng cho được một bộ máy đồng tâm nhất trí, cùng nhau chấp nhận những thiệt thòi tạm thời để vượt qua giai đoạn thử thách. Cả đội ngũ phải được cơ cấu lại để đảm bảo khả năng ứng phó kịp thời trước các tình huống.

Trong giai đoạn này, không chỉ riêng một công ty, một ngành nghề bị ảnh hưởng, mà cả hệ thống kinh tế toàn cầu đang bị thương. Lãnh đạo doanh nghiệp cần theo sát tình hình quốc tế và trong nước để đưa ra định hướng cho mình, không quá bi quan nhưng cũng không nên chủ quan. Doanh nghiệp có thể tự so sánh thị phần và doanh thu của mình với các đối thủ cạnh tranh để biết được doanh nghiệp bị ảnh hưởng khách quan hay chủ quan.

Những lời khuyên trong quyển sách có lẽ không thừa đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong thời điểm hiện nay, nhất là trước tình trạng không ít doanh nghiệp vẫn cho rằng suy thoái kinh tế sẽ ít ảnh hưởng đến Việt Nam nên cố sức che giấu sự khó khăn của công ty. Việc một số doanh nghiệp từ chối vay ngân hàng để trả lương cho nhân viên dù được hưởng lãi suất ưu đãi là một ví dụ.

____________________________

⁽*⁾ Chủ tịch Công ty Intel Solution

Thời báo Kinh tế Sài Gòn

Tổ chức Chương trình "HỌC TỪ CÁC CEO THẾ GIỚI" 8g00 ngày 16_05_2009

Kính gửi toàn thể sinh viên!

Trung tâm Hỗ trợ SV & QHDN trường ĐH Nông Lâm TP.HCM thông báo đến toàn thể sinh viên về việc tổ chức chương trình "HỌC TỪ CÁC CEO THẾ GIỚI" thời gian như sau:

- 8g00 - 12g ngày 16.5.2009 (sáng thứ 7)

- Tại Hội trường P.100( nhà Phượng Vỹ ĐH Nông Lâm Tp.HCM)

Chương trình này nhằm giúp cho SV:

ü Có cơ hội tiếp cận với kinh nghiệm quản lý của các CEO hàng đầu thế giới

ü Bổ sung những kiến thức thực tế về quản lý, điều hành doanh nghiệp

ü Khơi dậy khả năng tư duy và sáng tạo

ü Ươm mầm khát khao trở thành nhà quản lý giỏi trong tương lai.

Chương trình có sự tham gia của diễn giả Quách Tuấn Khanh và 10 vị CEO khác

Diễn giả Quách Tuấn Khanh hiện là GĐ Cty truyền thông Starlit Communications, Chủ tịch Power UP Group tiên phong trong lĩnh vực phát triển con người toàn diện tại Việt Nam, Giám đốc Trung tâm Thành công & Hạnh phúc SHTC và là Diễn giả của Cơng ty d’Oz International (Singapore). Ngoài bằng MBA của Trường Quản trị Maastricht, Hà Lan, anh còn thu gặt được nhiều kinh nghiệm đa ngành sau gần 18 năm làm việc trong các lĩnh vực báo chí, quản lý PR & Marketing, Sale, điều hành doanh nghiệp và giảng dạy Đại học

Ngoài ra để chuẩn bị tốt cho chương trình: Đài truyền hình VTV9 sẽ đến trường ghi hình các hoạt động: học tập, vui chơi của SV ĐH NL tại Thư viện điện tử lúc 13g30 ngày 11/5/2009 (trưa thứ hai). Rất mong các bạn SV tập trung đúng giờ để tạo sự thành công và giới thiệu hình ảnh của trường. Chương trình sẽ phát trên kênh truyền hình VTV9

ND ghi hình: SV đang trao đổi nhóm (có laptop càng tốt, sách vở)

SV đang truy cập wifi, SV đang tra cứu sách, tự học tại thư viện.

Trân trọng thông báo!

--
---------------------------------------
Thông tin Đại Học Nông Lâm
Phòng CTSV : 119 nhà Phượng Vỹ ĐHNL
website: http://nls.hcmuaf.edu.vn

BCG Triết lý con bò sữa và Chiến lược tập đòan

"...để trở thành một tập đoàn, doanh nghiệp cần tập trung phát triển năng lực lõi, thế mạnh lớn nhất của mình...". Muốn trở thành tập đoàn lớn, các doanh nghiệp phải có định hướng, phát triển dựa trên năng lực lõi. Làm sao để đưa một công ty có quy mô trrung bình thành tập đoàn trong 5 – 10 năm? Đây là câu hỏi quan trọng nhất đặt ra cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc trong việc hoạch định chiến lược. Con đường trở thành một tổng công ty có thực lực và hiệu quả không hề dễ dàng. Nhưng tại Việt Nam, chỉ trong vòng vài năm qua đã xuất hiện hàng loạt tổng công ty bề thế, đa ngành. Liệu điều này có thực sự là một tín hiệu khả quan?

Vốn lớn là tập đoàn?Đầu thập niên 1990, nhiều tổng công ty ra đời và được kỳ vọng có nguồn lực cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng sau nhiều năm, các tổng công ty này chỉ đạt được hình thức bề rộng chứ không đạt được tầm vóc thật sự của một công ty đầu đàn.Điệp khúc thiếu vốn và công nghệ lạc hậu thường được các lãnh đạo nêu lên để biện hộ cho sự yếu kém. So về vốn, đất đai, nhà xưởng,… thì những công ty này có ưu thế hơn các tập đoàn của Hàn Quốc, Đài Loan trong cùng giai đoạn phát triển.Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, lạm phát cao như hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rõ việc đầu tư thiếu hiệu quả.Các “ông lớn” này không cải tiến đáng kể lĩnh vực chuyên môn, trong khi đó lại đầu tư hơn 100 nghìn tỷ đồng vào tài chính, địa ốc. Hậu quả là họ có nguy cơ thua lỗ cao và mất vốn.Như vậy, mục tiêu trở thành những tập đoàn hàng đầu, kinh doanh hiệu quả, có thể huy động vốn từ cổ đông không thể thực hiện được. Giá trị cổ phiếu nhiều công ty rớt hơn 70%, làm mất niềm tin của nhà đầu tư. Vì thế, chuyện trở thành tập đoàn hàng đầu là điều không tưởng.Nhiều công ty lý giải việc phát triển thiếu vững chắc và bị giảm giá trị là do yếu tố khách quan của thị trường. Tuy nhiên, nều phân tích kỹ, các doanh nghiệp này đều có chung một điểm là sử dụng thương hiệu và nguồn vốn sinh lợi từ sản xuất kinh doanh chính để đầu tư vào các ngành khác.

Ma trận BCGĐa dạng hóa đầu tư là điều tất yếu trong tiến trình phát triển quy mô doanh nghiệp. Tuy nhiên, đa dạng hóa như thế nào để tạo nên giá trị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp.Theo lý thuyết quản trị, các tập đoàn lớn thường áp dụng đầu tư theo phương thức thiết lập Ma trận BCG (Boston Consulting Group). Phương pháp này chia hoạt động của công ty thành 4 nhóm:•
Nhóm I: Đang hoạt động sinh lợi ổn định gọi là con bò sữa.•
Nhóm II: Các hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là các ngôi sao.•
Nhóm III: Các hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi là các dấu hỏi.•
Nhóm IV: Các hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là các chú chó ốm.
Theo lý thuyết này, một doanh nghiệp vươn lên thành tập đoàn theo chiến lược: Dùng lợi nhuận của nhóm con bò sữa đưa vào nhóm các ngôi sao và nhóm dấu hỏi để phát triển các nhóm này. Riêng nhóm các chú chó ốm thì nhanh chóng bán đi để thu vốn. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đi theo con đường này. Chẳng hạn như Sabeco, Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đổ vốn vào các ngôi sao là chứng khoán, địa ốc và một số dấu hỏi như du lịch…Với cách thức này, Sabeco đã tạo ra cảm giác tập đoàn có quy mô kinh doanh hùng mạnh với nhiều công ty đa ngành. Từ đó, Sabeco thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, nhiều nhà đầu tư thất vọng. Với số vốn điều lệ lên đến 6.000 tỷ đồng nhưng nguồn vốn cho lĩnh vực chính là bia, nước giải khát chỉ chiếm khoảng 1/3, số còn lại là những ngành không phải thế mạnh của Sabeco.Do đó, tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn này quá thấp so với danh tiếng thương hiệu. Nhiều trường hợp tương tự đã xảy ra tại các công ty lớn của Việt Nam như REE, Kinh Đô…Như vậy, để mở rộng quy mô, chiến lược của doanh nghiệp là gì? Theo tìm hiểu, các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung, Hyundai, Mitsui… đã phát triển không theo lý thuyết cứng nhắc của BCG mà linh động hơn: Đầu tư, bồi bổ cho con bò sữa luôn khỏe mạnh để tạo ra nhiều sữa chứ không phải vắt sữa con bò này để hỗ trợ ngôi sao, dấu hỏi và chó ốm.Sau giai đoạn suýt phá sản vào cuối thập niên 1990, Samsung đã tập trung bồi bổ con bò sữa là chip điện tử. Khi con bò sữa này mập mạp hơn, họ huy động vốn để phát triển những lĩnh vực khác.Trở lại thị trường Việt Nam, Sabeco là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nước giải khát với nhãn hiệu bia 333 và Sài Gòn đỏ. Sức cạnh tranh của họ không kém các nhãn bia hàng đầu thế giới trong thị trường nội địa. Kinh Đô với sản phẩm bánh ngọt đã đánh dạt được hàng Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. REE đang có thị trường điện lạnh với nhu cầu rất lớn tại Việt Nam.Tiếc thay, các công ty này không tiếp tục bồi bổ con bò sữa để thu hoạch nhiều sữa, mà dồn nhiều vốn vào các ngôi sao như tài chính và bất động sản để kiếm siêu lợi nhuận.

Ma trận BCG đã lỗi thời?Người bác bỏ phương thức khai thác con bò sữa để đưa nguồn lực vào các ngôi sao và dấu hỏi chính là Harold S. Geneen, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Điện thoại và Điện tín Quốc tế (ITT). Harold phủ nhận thuyết khai thác bò sữa của BCG và đã minh chứng bằng chiến lược đầu tư hiệu quả trong suốt 20 năm tại ITT.Trên con đường phát triển, ITT đã dung nạp rất nhiều công ty khác ngành như du lịch, bán thực phẩm, cơ khí… Nhưng đó là sự dung nạp những công ty hoạt động độc lập với bộ máy quản trị giỏi ở từng lĩnh vực. Và tất cả công ty cùng tiến chứ không có chuyện lấy nguồn lực của công ty này đổ sang công ty kia. Phương thức của Harnold là: Nếu một công ty vắt sữa bò của mình đem nuôi một hoặc nhiều ngôi sao khác sẽ gây nên vấn đề thiếu nguồn lực để tải đầu tư phát triển, đội ngũ nhân lực ngày càng suy yếu.Do vậy, cần đầu tư nguồn lực vào con bò sữa để nó luôn là con bò sữa tốt của tập đoàn.Đối với các chú chó ốm, cần phải củng cố, vực dậy để bán với giá tốt chứ không phải đem bán tống bán tháo chỉ để được một số tiền ít ỏi.

Kết luậnNhư vậy, để trở thành một tập đoàn, doanh nghiệp cần tập trung phát triển năng lực lõi, thế mạnh lớn nhất của mình. Đừng vì những lợi ích trước mắt mà dàn trải nguồn lực và nhân lực cho những lĩnh vực không phải là chuyên môn. Chỉ có thế, doanh nghiệp mới phát triển bền vững lâu dài.

Harold S. Geneen – Người bác bỏ thuyết BCG: Harold S. Gennen (1910 – 1997) được xem là một trong hai Giám đốc Điều hành giỏi nhất nước Mỹ. Năm 1959, Harold lãnh đạo ITT khi công ty này đang suy thoái. Doanh thu của ITT năm 1961 chỉ vào khoảng 700 triệu đô-la Mỹ và lợi nhuận thực chưa đến 20 triệu đô-la Mỹ.Suốt 17 năm lãnh đạo, ông đã đưa doanh thu hàng năm của ITT lên 17 tỷ USD, lợi nhuận trên 500 triệu USD. Đáng nói, mức tăng trưởng của ITT vẫn đều đặn bất chấp các cuộc khủng hoảng trong suốt nhiều năm liền.Từ một công ty chuyên về thiết bị viễn thông và quản lý điện thoại, Harnold đã đưa ITT trở thành tập đoàn đa ngành nhưng không phát triển theo dạng những công ty nhỏ hợp thành công ty lớn, mà mỗi công ty đều hùng mạnh trong lĩnh vực của mình.Chẳng hạn, Continetal Baking nổi tiếng với chuỗi cửa hàng bánh mì. Sheraton đứng thứ hai thế giới về lĩnh vực khách sạn. Hartford là công ty bảo hiểm lớn thứ 4 thế giới….ITT đã trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới với nhiều công ty hoạt động độc lập dưới sự quản trị thống nhất, luôn được xếp trong 20 tập đoàn công nghiệp lớn nhất thế giới.Quyển hồi ký của Harold nhanh chóng trở thành best seller về kinh doanh và được dịch ra nhiều thứ tiếng trên thế giới.

Nguồn

http://www.massogroup.com

Ma trận SWOT - Nguồn gốc và ý nghĩa!

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...

I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

II. Vai trò và ý nghĩa của SWOT.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:

- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:

- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
(theo kienthuctaichinh.com)